Как вовлечь людей и помочь им стать лидерами новых ИТ решений в VUCA-мире

В последнее десятилетие людям как на Западе, так и в России становится всё очевиднее, что современный мир в целом и каждый человек в отдельности при существующем технологическом прогрессе становится более и более уязвимым. Сложные энергетические, коммунальные и информационные системы делают образ жизни миллионов, особенно живущих в больших городах, с бытовой точки зрения весьма комфортным и требующим минимальных физических нагрузок. Зато информации в день мы теперь получаем столько, сколько наши предки не получали за всю жизнь.

Эмоциональные и психологические нагрузки, связанные с зарабатыванием средств на жизнь, всё чаще становятся перегрузками. Количество психических заболеваний в мире растет настолько быстро, что по прогнозам Всемирной Организации Здравоохранения к 2020 году психические заболевания выйдут на первое место в структуре заболеваемости, обогнав сердечно-сосудистую патологию.

infiniti

Для обозначения того, что происходит сейчас в мире, в конце ХХ века американские военные ввели в обиход аббревиатуру VUCA, где каждая из букв охватывает целый спектр нарастающих явлений:

Volatility – Изменчивость, Неустойчивость

Uncertainty – Неопределенность

Complexity — Сложность

Ambiguity – Неясность, Двусмысленность

Сегодня этот термин звучит с экранов телевизоров, его регулярно используют в своих статьях и комментариях ведущие экономисты, бизнес-консультанты и футурологи. Если посмотреть инфографику, которая отражает уровень турбулентности в разных отраслях с 1980 по 2010 год, она отчетливо дает нам понять, что сложность процессов в экономике нарастала с каждым днем.

Что же говорить про период после 2010? И специалистам, и обывателям очевидно, что каждого из нас, каждую компанию и индустрию во вполне обозримом будущем ждут события, которые наш предыдущий опыт, увы, бессилен предсказать.

Инвестиции без порога входа.

Естественно, возникает вопрос: что можно сделать в этой ситуации? На что могут влиять лидеры, руководители и сотрудники, если старые схемы прогнозирования и управления уже не успевают обеспечивать принятие взвешенных решений?

Насим Талеб, автор бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость», обратил внимание на такое свойство живых систем, как способность становиться сильнее и выносливее, проходя через потрясения. Достигается антихрупкость за счет очень пристального внимания к происходящему, оперативной обратной связи и «прилаживающего» взаимодействия с окружающим миром. В случае организации это означает, что у руководства, как минимум, должен быть постоянный качественный контакт с сотрудниками разных уровней, клиентами, поставщиками и всеми вовлеченными сторонами.

В унисон Талебу в современном менеджменте всё чаще идет речь об agile-подходе, который, зародившись на просторах IT-индустрии, покоряет самые разные отрасли. Всё громче звучат аргументы в пользу того, что спасением бизнеса может стать распределенное по всей организации лидерство, которое должно проявляться на всех уровнях управленческих структур. Но готовы ли сотрудники к тому, чтобы проявлять инициативу и брать на себя дополнительную ответственность, которая неизменно сопровождает роль лидера? Или, может, стоит поставить вопрос иначе: при каких условиях люди на разных уровнях организационной структуры будут готовы становиться лидерами?

Работая с первыми лицами, руководителями и управленческими командами различных компаний в международном и российском контексте, эксперты международного проекта DealBroker выделили несколько ключевых компонентов корпоративной культуры, которые помогают компаниям приспосабливаться к изменениям, взращивая активных лидеров внутри системы.

В результате наших исследований, в ответ на VUCA вызов родилось VUCA решение — комплекс фокусов внимания руководства организации, которые помогают обеспечить условия, когда лидеры могут действовать на опережение, предвидя необходимые изменения.

Вот на что важно обращать внимание:

  1. Values – Ценности

Современные руководители массово оказываются в ситуации, когда от них требуют принимать быстрые и точные решения в условиях ограниченности данных. Как правило, эти решения предполагают, что вовлеченные в их реализацию люди должны изменить привычный порядок действий. Что обычно делают в этой ситуации сотрудники? Сопротивляются!

Руководители ИТ проектов не понимают, что внося предложения по изменениям без вовлечения исполнителей, они чаще всего вторгаются на территорию жизненных и профессиональных убеждений, за которыми стоят определенные, не всегда высказанные, но остро ощущаемые людьми ценности.

Эти ценности и связанные с ними убеждения (называемой культурой), невидимыми нитями прочно организуют жизнь человеческих сообществ и коллективов. Для того, чтобы справляться с нарастающей сложностью и неоднозначностью, необходимо учитывать разные ракурсы и точки зрения. На это работает взаимоуважение, основанное на понимании, что ценности разных людей могут прекрасно служить общему делу. Когда лидеры ИТ проектов обращают внимание на то, что значимо для них самих и сотрудников, помимо оплаты труда, когда они готовы слушать и слышать голос людей всех уровней, у них появляется возможность согласовать эти ценности с ценностями компании и создать прочный фундамент для проявления распределенного лидерства.

Чтобы лидеры имели возможность осознать, насколько полезно быть в диалоге с теми, кто думает иначе, им важно понять: во-первых получить опыт такого общения, а во-вторых развить в себе способность распознавать ценностные ориентиры людей в общении. В этом руководителям ИТ проектов серьезно помогает освоение коучинговых инструментов, в основе которых лежит ценностный подход.

  1. Understanding – Понимание SCARF и управления стрессом

В период турбулентности особенно важно, чтобы лидеры разбирались в физиологической основе мотивации и учитывали особенности поведения людей в ситуациях больших нагрузок. Иллюзия, что силы и способности человека безграничны, увы, тает в свете статистки заболеваемости психическими и психосоматическими заболеваниями.

Новые исследования в области нейронаук дают объяснительные модели, позволяющие лидерам выравнивать ситуацию. Проводя сопровождение бизнес процессов изменений в компании INFINITI, мы успешно использовали модель Дэвида Рока SCARF. Эта модель описывает 5 основных социо-биологически обусловленных мотиваторов/демотиваторов и позволяет руководителям запомнить, признать и потенциально изменить основные социальные рычаги, которые управляют человеческим поведением:

  • Status — Статус — относительная важность для других;
  • Certainty — Определенность — уверенность в своем будущем;
  • Autonomy — Автономия — чувство контроля над событиями, возможность выбора;
  • Relatedness — Связанность — ощущение безопасности в мире, дружеские, а не вражеские отношения;
  • Fairness — Справедливость — восприятие равнозначности обмена между людьми.

Понимание рычагов, которые людьми определяются, как опасность, позволяет выстроить отношения, минимизирующие угрозы, а знание о рычагах, которые могут активировать вознаграждение, дает возможность эффективно мотивировать других, обращаясь к внутренним наградам, тем самым уменьшая зависимость от внешних бонусов. Таким образом владение моделью SCARF позволяет руководителям управлять скрытыми от сознания процессами и помогает создавать такую среду, в которой сотрудники могут легче проявить свои способности и лидерские качества.

Confidence & Coaching – Уверенность и Коучинговая поддержка

Люди, которые умеют регулировать собственный уровень стресса, трезво оценивать уровень и причины напряжения у себя и других людей, и взвешенно расставляют приоритеты, как правило, выглядят значительно увереннее своих коллег. Рядом с ними окружающие чувствуют себя спокойнее и начинают ориентироваться на таких сотрудников как на лидеров. Источниками такой уверенности является как профессиональная компетентность, так и специфические навыки менеджмента, в том числе управления эмоциями. В условиях постоянных изменений, меняющихся технологических решений, естественно, у организаций возникает вопрос, как сделать так, чтобы сотрудники постоянно и оперативно осваивали новые навыки, повышали свой уровень подготовки.

CIPD, одна из наиболее авторитетных в мире организаций в сфере обучения и развития, которая ежегодно проводит исследования для выявления лучших практик, способствующих росту эффективности бизнеса, в 2015 году пришла к выводу, что организации всё чаще ориентируются на обучение на рабочем месте внутренние программы развития и коучинг, проводимый руководителями и коллегами на рабочем месте.

E-learning, на который ещё несколько лет назад делали ставку, стал распространенным явлением, но его эффективность специалисты оценивают как весьма низкую. А вот с коучингом ситуация оказалась диаметрально противоположной: среди всех используемых инструментов развития сотрудников только коучинг, как внутренний, так и проводимый внешними специалистами, демонстрирует высокую эффективность по сравнению с его распространенностью.

Инвестиции без порога входа.

Agility – Живость и гибкость за счет немедленной качественной обратной связи

Наша жизнь и бизнес полны парадоксов: сначала в погоне за эффективностью организации упорно стремились максимально всё стандартизировать и перевести коммуникации между людьми в дистанционный формат. Сейчас мы пожинаем плоды этого процесса в виде забитых почтовых ящиков, тысяч инструкций, которые мало кто читает и понимает, стандартных программ подготовки специалистов, которые выходя из учебных заведений вынуждены переучиваться, и колоссальных объемов данных, в которых могут разобраться единицы.

В последние годы маятник качнулся в другую сторону. Agile-методы, пришедшие из сферы разработки информационных продуктов, опираются на непосредственное общение лицом к лицу, а постановка задач, поиск решений и оценка результатов замыкается в кратковременные круги, мини-проекты. В таком режиме организации труда оперативная обратная связь внутри системы и со внешним миром позволяет снизить риски и сократить непродуктивные затраты.

На фоне дефицита личного внимания к человеку agile-подход возвращает ценность человеческого и профессионального общения, дает ощущение того, что человек влияет на то, что происходит с ним и вокруг него, повышает ощущение определенности и последовательности происходящего и помогает поддерживать баланс во взаимодействии людей и организаций. Неудивительно, что теперь этот подход проникает во все индустрии от энергетических и банковских компаний до розничных продаж.

В теории всё выглядит отлично, но на практике, чтобы обеспечить качественную обратную связь внутри организаций, меняться и действовать по-новому приходится, прежде всего, собственникам и высшему руководству, которое задает тон стилю общения внутри коллектива. И снова на помощь приходят коучинговые технологии, строящиеся на принципах партнерства, взаимного уважения и распределенной ответственности.

Руководители, получившие опыт коучинговой поддержки со стороны внешнего коуча, отмечают, что именно обратная связь, которая дается в благожелательной и безоценочной форме, дает возможность увидеть ситуацию в новом свете, и находить неожиданные и простые решения. Надо видеть глаза менеджера, который разобрался в технологии коучинговой коммуникации и освоил приемы предоставления основанной на фактах конструктивной обратной связи, применил их с сотрудниками, которые до этого «динамили» его решения, и получил немедленные результаты. Когда менеджеры понимают, что они таким образом могут общаться между собой и с сотрудниками, что этому совсем не сложно научиться, внутри организации начинается реальный каскад позитивных изменений. При этом, поскольку все инициативы и нововведения имеют характер внутренних, порожденных самими сотрудниками, то речь идет уже не о сопротивлении изменениям, а о том, как управлять сгенерированными внутри изменениями.

Чем вам помочь?

Свяжитесь с нами в офисе Инфинити ближайший к вам или предоставьте бизнес-запрос онлайн ниже.

Инвестиции без порога входа.
Worksection - Cистема управления проектами онлайн

Хотите принять участие в выводе на рынок инвестиционно-финансового BaaS решения?

Этот веб-сайт использует куки-файлы и запрашивает ваши персональные данные для улучшения вашего просмотра.